Diane Cauwenberghs
Diane Cauwenberghs is Talent Manger in the Brussels Airlines HR Department
When I started out 15 years ago it was in the hotel industry, also in HR. At the time the business was quite chaotic, with lots of mergers and acquisitions in the sector, and particularly in the group I worked for, so after a while I decided to go for a safer port – in banking no less! That was a very reassuring period, but I missed the excitement, so I joined a not very conventional company at all – Virgin Express. There I started as Payroll Manager, later becoming Head of the People Department, which is what we called HR – a typical Virgin Express approach to ‘humanising’ the people resource… and also an approach that I have stuck to up until this day…
What’s important and driving in aviation – or in any service industry for that matter – is the involvement of the people within the company – that’s what sets us apart from our competitors. So as a people manager, my priority is to help our people understand their value to the company – from front-liners through to those responsible for the back-office.
Everyone needs to feel they’re part of the same aim – that’s the real essence of teamwork, and you really see the dynamics of teamwork when the pressure is on and challenges are high. Launching Brussels Airlines and bringing two different work approaches together was quite a challenge for all of us, and one of the things that made us successful was the fact that everybody here is passionate about their jobs, passionate about delivering the best service. Sometimes of course passion affects efficiency, but efficiency without passion doesn’t mean anything in a service company – there’s no personality to it.
With a big company like Brussels Airlines, consistency is what is most important. In my job, I need to be able to judge how good the fit between the personality and the job is to ensure that high level of consistency. I need to have a feel for people, to understand what their values are and to see how they reflect the values of the company as a whole.
People also grow in their jobs, at no matter what level, and all of us are at our best when we feel our work is valuable… and valued! So in the HR department, we rely on an excellent level of understanding with the line managers – because managing people, ironically, is not actually our role.
HR is both a service within the company and a guide – but it’s not necessarily a driver. Some HR specialists wouldn’t agree with me, but I feel that even in the most people oriented companies, the people department doesn’t really affect the business strategy of the company – however, it’s very important that the people are behind the business strategy.
My aim in my job is the same as everyone else – what’s important to me is to make a difference in our striving for excellence and innovation – in recruitment, in talent development and in training… That’s where I see a lot of challenges for us in the future – a good use and development of our talent resources are so important to respond to the demands of a quickly evolving market, and if nothing else, the airline business is certainly evolving at a very rapid pace indeed!
Diane Cauwenberghs is Talent Manager in de HR-afdeling van Brussels Airlines
Vijftien jaar geleden ging ik voor het eerst aan de slag in het hotelwezen, toen al in HR. Op dat moment ging het er nogal chaotisch aan toe in de sector, met talloze fusies en overnames. Dat was ook het geval in de groep waar ik actief was. Daarom besliste ik om op veilig te spelen en … in het bankwezen te gaan werken. Het was een geruststellende maar weinig spannende periode. Dus stapte ik over naar een allesbehalve conventioneel bedrijf: Virgin Express. Daar stond ik aan het hoofd van het People Department, de naam die wij gebruikten voor HR. Typisch voor Virgin Express om deze afdeling iets menselijker te willen maken. Deze aanpak hanteer ik vandaag de dag trouwens nog steeds.
In de luchtvaart, zoals in eender welke andere sector, is het belangrijk dat werknemers betrokken worden. Dat onderscheidt ons van de concurrentie. Als people manager wil ik onze mensen – van de frontliners tot de backoffice-verantwoordelijken – op de eerste plaats bewust maken van hun waarde voor het bedrijf.
We moeten allen kunnen voelen dat we eenzelfde doel nastreven. Dat is de essentie van teamwerk, en onder druk en bij grote uitdagingen zie je pas echt hoe dat teamwerk in zijn werk gaat. De lancering van Brussels Airlines en het samenbrengen van twee verschillende werkbenaderingen stelden ons allen voor een uitdaging van formaat. Ons succes hebben we deels te danken aan het feit dat iedereen hier zijn werk graag doet en de beste service wil leveren. Soms heeft die passie voor het werk uiteraard een invloed op de efficiëntie, maar efficiëntie zonder passie heeft geen enkele betekenis, geen enkele persoonlijkheid in een dienstenbedrijf.
Voor een bedrijf als Brussels Airlines is consequentie van het allergrootste belang. In mijn job moet ik kunnen beoordelen hoe geschikt iemand is voor een functie, om dat hoge niveau van consequentie te kunnen aanhouden. Ik moet mensen kunnen aanvoelen, hun waarden kunnen beoordelen en zien hoe ze de waarden van het bedrijf weerspiegelen.
HR is zowel een dienst als een gids binnen het bedrijf, en dus niet noodzakelijk een drijvende kracht. Sommige HR-specialisten zullen het oneens zijn, maar zelfs in de meest mensgerichte bedrijven heeft de HR-afdeling volgens mij niet echt een invloed op de bedrijfsstrategie. Toch is het belangrijk dat mensen zich achter de bedrijfsstrategie scharen.
In mijn job wil ik hetzelfde als iedereen. Belangrijk voor mij is dat we een verschil kunnen maken in ons streven naar uitmuntendheid en innovatie – in de rekrutering, in talentbeheer, in training … En net hier zie ik heel wat uitdagingen voor ons in de toekomst. Training is onmisbaar om te kunnen beantwoorden aan de vraag van een snel veranderende markt. En één ding staat vast: de luchtvaartsector evolueert in een razendsnel tempo!
Diane Cauwenberghs est Talent Manager dans le Département RH de Brussels Airlines
Lorsque j’ai démarré, il y a 15 ans, je travaillais dans l’industrie hôtelière, aussi dans les Ressources humaines. A l’époque, le business était quelque peu chaotique, les fusions et acquisitions n’étaient pas rares, surtout dans le groupe pour lequel je travaillais. C’est ainsi que j’ai décidé plus tard de trouver un port d’attache un peu plus solide – dans le secteur bancaire, imaginez! C’était très rassurant, mais cela manquait de piment, j’ai donc rejoint une compagnie moins conventionnelle : Virgin Express. Là, j’étais à la tête du Département people, que nous appelions RH – une approche spécifique de Virgin Express axée sur ‘l’humanisation’ de la gestion des employés… Une approche que j’ai défendue jusqu’à ce jour.
Ce qui est important et motivant dans le secteur aéronautique – tout comme dans n’importe quelle industrie de services – c’est l’implication des personnes dans la compagnie qui nous différencie de nos concurrents. En tant que responsable des ressources humaines, ma priorité consiste à aider nos employés à comprendre la valeur qu’ils revêtent pour l’entreprise – qu’ils soient sur le front de la clientèle ou responsables du back-office.
Chacun doit avoir la conviction de partager le même objectif, c’est l’essence même du travail en équipe et vous voyez vraiment la dynamique du travail en équipe lorsque la pression est maximale et les défis à relever conséquents. Le lancement de Brussels Airlines et le rapprochement de deux visions différentes du travail représentait un véritable défipour nous tous, et le fait qu’ici tout le monde est passionné par son job en cherchant à fournir le meilleur service a constitué l’un des éléments de notre succès. Parfois, bien entendu, la passion affecte l’efficacité, mais l’efficacité sans passion ne rime à rien dans une société de services – cela revient à dire qu’elle n’a aucune personnalité.
Dans une grande compagnie comme Brussels Airlines, la constance importe énormément. Dans mon job, je dois pouvoir juger si l’adéquation entre la personnalité et la tâche pourra assurer cet esprit de continuité. Je dois pouvoir ressentir les gens, comprendre leurs valeurs et évaluer à quel point elles sont compatibles avec les valeurs de la compagnie.
Les individus évoluent aussi dans leur job, peu importe le niveau, car chacun d’entre nous se donne à fond lorsque le travail en vaut la peine… et apprécié à sa juste valeur! Dans le département RH, nous comptons donc sur une excellente compréhension des directeurs de sections, car gérer les ressources humaines, ironiquement, n’est pas notre rôle.
Les RH sont à la fois un service interne de la compagnie et un guide – mais ce n’est pas nécessairement un moteur. Certains spécialistes des RH ne partagent pas nécessairement mon avis, mais j’ai le sentiment que même dans les sociétés les plus orientées vers l’humain, le département du personnel ne détermine pas vraiment la stratégie de développement – même s’il est fondamental que les collaborateurs soutiennent cette stratégie.
Mon objectif professionnel rejoint celui des autres collaborateurs – il m’importe de mettre mes compétences au service de notre recherche d’excellence et d’innovation – dans le recrutement, dans la gestion du talent, dans la formation… C’est d’ailleurs dans ce secteur que je vois un grand nombre de défis pour nous dans le futur. Pour répondre à la demande d’un marché en rapide évolution, la formation est essentielle, encore plus dans le secteur aérien où tout évolue à la vitesse éclair!
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